近期新冠疫情雖有減緩跡象，但經濟市場未來動向，我們皆無法評估也無法掌握。
4月中美國與歐洲多國雖已放寬與鬆綁禁令，經濟也準備重啟，然而經過這次的戰疫，危機管理也深植各企業中，趁著這次的疫情緩和，我們可以來看一下，台灣企業對於疫情怎麼因應，也可以反思一下「若疫情再度變異、情況急轉直下、6個月、1年、甚至更久…都沒好轉呢？」、「若再遇到第二個疫情、第三個疫情、或是其他天災人禍呢？」企業應該如何事先預防、或因應。
波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）自疫情爆發以來，持續針對全球企業進行調查（最新更新時間為 4 月 1 日），了解企業面對疫情時，普遍採取的應變措施。
從BCG調查資料可看出，多數企業處在「被動反應」模式。
多數企業仍處於被動反應模式，針對單一事件或政策「走一步算一步」，像是96%的企業調整差旅政策，限制員工進出高風險的疫區、93%的企業調整辦公室的清潔程序、87%的企業要求員工自我檢疫等。較少數的企業思考長遠下來，公司該做什麼樣的調整，僅有15%的企業事先設想「需求反彈」的應變方案、34%的企業評估需求反彈的時間點等。這代表大部分的企業，危機處理的能力還不夠全面。
由於疫情變化速度快、疫情擴張速度快、病症也無法完全統一，使企業無法及 
時調整營運策略，疫情發展完全是無法預測的未來。加上各國政府對人的行動有所限制，使得公司本基營運出狀況。不同產業也皆受到不同強度的重擊，尤以工業、非必需消費品（如汽車、精品）最為嚴重。以汽車工業為例，全球近 200 萬輛車的生產地都在湖北省及其周邊地區，光是武漢就有 700 多家相關的供應商。中國不只是新車的最大銷售市場，也是製造商和供應商的重要據點；一旦供應鏈中斷，中國和全球的汽車產業都受到影響。
所以，您是否有想過
貴企業是否有準備好長期抗戰的戰備存糧
貴企業是否已深思熟慮該如何對抗？
貴企業是否有思考過目前的營運備用金可維持多久？
今天賈先生特別整理了「疫情下企業危機管理四大盤點面向」
讓大家針對四個面向思考如何對抗疫情、及改變現況、創造未來：
不管貴公司在哪個行業，藉著疫情，我們可以維護企業本身、內部員工、上下游廠商、客戶們，也可以跟競爭對手、同行同業、異業聯盟，相信在疫情之後，貴公司會更不一樣！
四個面向指的是：以企業負責人的角度觀的上、下、內、外四面向。
【上】：企業、趨勢、產業。
【下】：企業員工、幕僚。
【內】：舊客戶、企業本身的財務狀況、現金流、企業結構。
【外】：新客戶、上下游廠商、同行、同業、競爭對手、異業夥伴。
【上】：企業、趨勢、產業。
不管哪一個產業，在疫情中唯一的目的就是「生存」而不是「生活」，唯有先活下去，才有後面的路。做到活下去之後，就是想辦法讓企業在這波疫情中好起來，並且更健康。
企業主在這個階段還要思考，如何突危？如果無法突危，是否可以此機會轉型？讓企業在維度上做調整與準備，等待疫情過後達到企業的超維。
產業鏈是否能連結？以最少的成本達到最大的效益。重新評估自身的市場規模，市場上的前瞻性。
【下】：企業員工、幕僚。
雖然企業為了活下去，都會盡最大的力。能先開源就會想辦法開源，節流反而是最終手段，能不用就不用。
在這期間，企業更需要員工的支持。得知員工心理層面的想法，與員工站在同一面看整個市場，而非站在員工的對立面，透過幕僚與主管，向下溝通與向上回報，真正了解員工所擔心害怕，營造共同面對、非孤軍奮戰的氛圍。其間激勵幕僚與主管，待企業危機過後，以實質的方式給予員工獎勵、等措施。
期間，最重要的是薪資不遞延，薪資一旦遞延，員工的不安感易加據，反而會造成反效果。
【內】：舊客戶、企業本身的財務狀況、現金流、企業結構。
關鍵客戶是企業的命，把握核心舊客戶，適時關懷核心舊客戶，提供有用資訊、共享資源、相互討論、若客戶真有困難，可考慮延長付款週期或提供危機解決辦法，與舊客戶一起共渡難關。相信在危機過後，客戶將更加信任貴企業。
(想知道如何將舊客戶分類與如何提供有用的資訊，請留下聯絡資料，賈先生將進一步提供)
企業亦可趁此危機，好好檢視本身的財務狀況、現金流、企業結構，整裝完畢，待到危機過後，就可以無後顧之憂地往前出發。
(賈先生亦特別整理了「企業在疫情之下如何財務檢視與渡過財務危機」相關資料)
【外】：新客戶、上下游廠商、同行、同業、競爭對手、異業夥伴
隨著商業環境、產業結構、競爭對手的改變， 貴企業仍需跟著改變，盡量把資源與精力放在開展新市場上。找尋新客戶、甚至可以與上下游廠商、同行、同業或競爭對手攜手聯合，創造更多不同的新市場、新商機。企業也可以思考與其他原無相關的產業成為異業夥伴，打出市場新藍海。
任何的整頓、改變，有了方法不一定有實質效用，最重要的是
「改變的意願與決心？」有得必會有捨與代價，
願 貴企業在這波疫情中，走出市場新藍海，
也願 貴企業能在這波疫情後，成為市場上的領頭羊。
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